I. CHANDLER HOME PRODUCT
Chandler Home Product Scale Of Economic
Sebagian besar bisnis perusahaan Chandler terkonsentrasi di empat bidang produk: produk perawatan lantai, semir furnitur, penyegar udara, dan insektisida. Sekitar 60% dari penjualan Chandler's dalam bentuk aerosol (dijual dalam kaleng bertekanan), seperempat yang dalam bentuk cair (dijual dalam kaleng dan botol), dan sisanya adalah padatan. Strategi Chandler telah mencari posisi pasar yang dominan untuk produk tersebut, dengan tetap menjaga harga premium, melalui inovasi produk dan penggunaan berat iklan. Gross margin tinggi (ini bervariasi dari satu negara ke negara, tapi 60% yang tidak biasa) sangat diperlukan untuk membiayai biaya R & D, periklanan dan dukungan saluran tetap memberikan hasil yang memadai. Perseroan berusaha untuk mempertahankan rasio laba-ke-penjualan 5% setelah pajak.
Dalam beberapa tahun terakhir upaya telah dilakukan untuk diversifikasi ke bidang perawatan pribadi dengan deodoran dan gel cukur. produk perawatan rumah tangga juga telah diperluas menjadi alat bantu cuci dan penyegar udara. Memperkenalkan produk baru merupakan bagian dari upaya menyeluruh untuk menjadi kurang bergantung pada produk-produk tradisional Chandler perawatan rumah tangga. Pasar untuk produk-produk tradisional yang telah jatuh tempo di negara maju dan menjanjikan pertumbuhan di masa mendatang tidak memadai. Selain itu, pangsa pasar besar yang Chandler diperintahkan dalam lini produk tradisional kemungkinan besar akan menjadi sasaran meningkatkan serangan kompetitif. Bersaing di pasar baru, bagaimanapun, sering diadu Chandler melawan raksasa internasional seperti Procter & Gamble, Unilever, dan Gillette.
Terlepas dari kenyataan bahwa pasar bagi banyak produk yang telah jatuh tempo, dan tingkat pertumbuhan ekonomi secara keseluruhan di negara maju di dunia diperkirakan menjadi kurang dari 3% selama masa yang akan datang, Chandler berharap bahwa pengenalan produk baru dan pertumbuhan pasar di negara-negara berkembang akan memungkinkan untuk mempertahankan tingkat pertumbuhan penjualan sebesar 15% per tahun. Hal ini dimaksudkan untuk membiayai sebagian besar ini pertumbuhan melalui dana internal, sehingga dapat menjaga debt / equity ratio pada tingkat saat ini. Ini akan memerlukan pengawasan atas biaya dan investasi, karena pertumbuhan penjualan 15% tidak dapat dipertahankan jika ada penurunan baik keuntungan / penjualan atau penjualan / aset rasio. Sebagai bagian dari program keseluruhan untuk mempertahankan, bahkan meningkatkan, profitabilitas, perusahaan yang dimaksudkan untuk secara bertahap mengalihkan sumber daya dari rendah-laba, produk rendah pertumbuhan bagi mereka yang menjanjikan keuntungan yang lebih tinggi dan pertumbuhan yang lebih tinggi. Investasi modal usulan diperkirakan janji pengembalian investasi minimal 25% sebelum pajak.
Chandler Eropa
Dekade tahun 1960-an menyaksikan ekspansi yang signifikan dari operasi Eropa Chandler's. Sementara beberapa anak perusahaan Eropa mendahului Perang Dunia II, tidak ada yang merupakan sumber utama pendapatan sampai masa pertumbuhan. Setelah itu, anak perusahaan baru yang ada tumbuh cepat berkembang di seluruh Eropa Barat.
Meskipun sebagian besar produk yang dijual di Eropa didasarkan pada produk-produk yang dikembangkan di Peoria, campuran penjualan sangat berbeda dari satu negara ke negara. Bahkan anak tetangga Eropa sering secara signifikan berbeda baik dalam ukuran dan popularitas relatif produk Chandler dalam kategori produk yang beragam di mana mereka bersaing. Produk yang disesuaikan dengan konsumen lokal dengan menggunakan nama merek lokal, dan kadang-kadang bahkan formulasi mereka dimodifikasi untuk memenuhi preferensi lokal. Dengan demikian, distribusi tingkat pendapatan di sebuah negara, bersama-sama dengan selera nasional di home furnishing, sangat dipengaruhi penawaran produk dari anak perusahaan Chandler lokal. Beberapa anak perusahaan asing bahkan menjual produk yang telah dikembangkan secara khusus untuk mereka gunakan sendiri dan yang tidak tersedia di AS.
Negara manajer memiliki otonomi yang cukup besar dalam menentukan masing-masing lini produk. Mereka bisa menambahkan, menjatuhkan, reposisi, atau menekankan produk sesuai dengan persepsi mereka tentang kondisi pasar lokal. Mayor produk atau pemasaran keputusan (misalnya menjatuhkan produk, strategi penetapan harga yang tidak biasa, dll), tentu saja, harus dibenarkan sebelum Mr Genet, Chandler's Executive Vice President untuk Eropa Barang Konsumen.
Pada tahun 1978 sekitar 85% dari penjualan Eropa Chandler barang konsumsi terjadi di benua itu, sementara Inggris menyumbang sisanya. Sekitar sepertiga dari penjualan di benua Eropa berasal dari anak perusahaan Perancis Chandler's. Anak perusahaan terbesar berikutnya adalah Italia, yang penjualannya sekitar setengah dari Perancis, diikuti oleh Spanyol dan Jerman.
Keputusan untuk Membangun Complant
Sebelum 1962 setiap anak perusahaan telah bertanggung jawab untuk produksi sendiri. Setelah sebuah studi besar oleh Booz, Allen & Hamilton diputuskan untuk mengkonsolidasikan produksi Eropa menjadi dua tanaman. Satu akan menjadi fasilitas yang ada di Buxbridge, Inggris (sekitar 50 kilometer dari London) yang akan bertanggung jawab untuk produksi semua produk Chandler untuk Inggris Yang lain akan menjadi fasilitas baru, Complant, terletak di Nijmegen. Tanaman ini akan bertanggung jawab untuk memproduksi produk aerosol dan cair untuk semua anak Chandler's EEC (Inggris itu tidak maka anggota Pasar Bersama).
Penelitian yang menghasilkan keputusan untuk membangun Complant dipicu oleh pengakuan dua terkait kecenderungan sebagian di lingkungan Eropa. Pertama, Eropa penjualan's Chandler tumbuh pada tingkat lebih dari 40% per tahun dan karena itu akan diharapkan untuk empat kali lipat (dari $ 6 sampai $ 24 juta) pada tahun 1965 jika tidak sebelumnya. Ini perkiraan volume penjualan tidak dapat produktif.
Global Erp
Global implementasi ERP dapat didefinisikan sebagai penyatuan fungsi seluruh dunia dari sebuah perusahaan multinasional dengan bantuan dari beberapa perencanaan-sumber daya perusahaan (ERP) paket. Seluruh konsep perencanaan sumber daya perusahaan berasal dari jenis industri besar perusahaan dimana sistem tersebut digunakan untuk menyederhanakan proses dan alur kerja. Namun, dengan berlalunya waktu, ERP telah berkembang sebagai sistem yang lebih komprehensif dan sekarang sebagian besar tersedia untuk perusahaan dari semua jenis dan ukuran. ERP dapat mendukung berbagai fungsi bisnis seperti manufaktur, order entry, piutang dan hutang, buku besar, pembelian, pergudangan, transportasi dan sumber daya manusia. Saat ini, perusahaan multinasional semakin banyak menggunakan global ERP dan ini menunjukkan bahwa pembayaran yang cukup sepadan dengan usaha dimasukkan ke dalamnya. Sebuah eksekusi ERP global memastikan bahwa Anda akan mampu bekerja sebagai badan total dan mengelola uang, bahan, orang, informasi dan sebagainya. Hal ini dikarenakan adanya sinergi nyata. Ada berbagai atas vendor ERP seperti SAP, Oracle, PeopleSoft, Baan dan JDEdwards yang dapat membantu Anda untuk mencapai hal ini.
Semua rumah bisnis yang memilih untuk menstandarisasi operasi mereka di seluruh dunia dapat dilakukan dengan menerapkan sistem ERP yang kompleks dan luas. Sementara rolling fungsi-fungsi enterprise-wide (seperti keuangan, manufaktur, SDM, dll), di seluruh dunia, semua organisasi perlu untuk mengatasi masalah unik. Selain itu dapat menciptakan dilema teknologi, yang sampai sekarang belum dalam aplikasi di seluruh negeri. Seringkali ada timbul masalah telekomunikasi antara perwakilan berbagai layanan pelanggan yang ditempatkan di berbagai negara di dunia. Namun, dalam jaringan telekomunikasi ini tak dapat menghindari beberapa sambungan yang memerlukan transmisi luar negeri. Sebagai contoh, hubungan antara Perancis dan Santa Clara dapat disalurkan melalui Inggris, Seattle dan San Jose dan setiap hop meningkatkan keterlambatan. Selain itu, di beberapa negara, seperti Thailand perlu untuk menghubungkan ke jaringan telekomunikasi pemerintah yang menyebabkan penundaan lebih lanjut. Untuk organisasi terpusat seperti itu baik untuk menggunakan sistem ERP dari satu lokasi untuk membakukan praktek bisnis. Tapi seperti pada satu sisi mudah untuk menangani seluruh hal, di sisi lain, back up dan pemeliharaan sistem menjadi mimpi buruk untuk penjadwalan. Sebenarnya, penjadwalan zona waktu yang berbeda adalah masalah yang tidak mudah dan harus ditangani secara serius. Jika perusahaan terlalu besar dalam ukuran, maka server pusat tunggal dan jaringan dimungkinksn gagal untuk menangani volume transaksi yang sangat besar. Selain itu, ERP bukan hanya sebuah implementasi teknologi, tetapi juga melibatkan manajemen perubahan, walaupun begitu komunikasi tetap merupakan faktor kunci.
Sebagai perusahaan global, masalah muncul ketika memahami bahasa dan budaya. Dengan demikian, komunikasi tetap menjadi hambatan besar untuk sukses dalam upaya melaksanakan global ERP. Pelaksanaan global ERP melibatkan biaya tambahan bila dibandingkan dengan penggelaran domestik. Aspek yang melibatkan biaya yang lebih tinggi meliputi Perjalanan, Pelatihan, terjemahan Dokumentasi, Pembelian modul ERP tambahan untuk mengakomodasi undang-undang pajak daerah, up grade telekomunikasi, infrastruktur dan konsultan tambahan, yang membebankan biaya yang lebih tinggi di beberapa negara-negara berkembang. Implementasi ERP Global menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih besar melalui backlogs persediaan yang lebih rendah dan pengiriman produk lebih cepat.
II. TEKTONIX: ERP IMPLEMENTATION
Tektronix, Inc adalah pembuat alat uji elektronik, yang didirikan pada tahun 1946. Pada tahun 1998 , perusahaan ini telah berkembang menjadi produsen $ 2 milyar alat elektronik dan perangkat yang dijual hampir di 60 negara. Tektronix, Inc dibagi menjadi tiga divisi self directed yaitu: Divisi Pengukuran Bisnis (MBD); Divisi Imaging dan percetakan warna (CPID), dan Divisi Jaringan dan Video (VND). Tektronix adalah pemimpin dunia dalam osiloskop dan merupakan pemimpin dunia dalam uji televisi, pengukuran, dan peralatan pemantauan, dan workgroup printer warna.
Para MBD memiliki penjualan $ 962.900.000 pada tahun 1998. Penjualan divisi terdiri dari berbagai instrumen untuk aplikasi berbagai pengukuran seperti: solusi osiloskop, analisis logika; instrumen pada kartu, alat genggam cerdas, dan analisis spektrum. Sementara CPID memiliki penjualan $ 728.700.000 pada tahun 1998, penjualan terdiri dari keluarga ™ Phaser workgroup printer berwarna yang dijual di kantor, seni grafis, dan rekayasa / pasar ilmiah. Terakhir, The VND memiliki penjualan sebesar $ 394.200.000 pada tahun 1998. Penjualan divisi VND terdiri dari: video produk produksi mengedit iklan transmisi; penyimpanan berbasis disk dan sistem pemutaran; berbasis Windows terminal hardware dan solusi perangkat lunak untuk mainframe, PC, dan platform Unix, dan didistribusikan digital perangkat keras multimedia dan perangkat lunak dan tinggi solusi kecepatan protokol remote terhubung. Laporan ini telah diminta oleh dan siap untuk Mr Carl Neum, chief financial officer (CFO) dan Bapak Robert Vance, informasi pejabat kepala di Tektronix, Inc Mr Robert Vance telah ditahan Blue Demons Consulting (BDC) untuk menganalisis pelaksanaan Tektronix, Inc 's Global Enterprise Resource Planning (ERP) dan memberikan rekomendasi untuk masa implementasi proyek besar. BDC menyusun laporan review ini dengan melakukan analisis terhadap aktivitas di sekitar implementasi ERP di Tektronix Global Inc Lancar scenario.
Baru-baru ini, Tektronix, Inc telah berhasil menerapkan sistem ERP Oracle Global. Proyek ini biaya sekitar $ 55 juta, yang meliputi perangkat lunak, tenaga kerja internal dan kontrak.Namun, tim yang bertanggung jawab untuk menerapkan sistem ERP Oracle merasa bahwa waktu, tenaga, dan biaya tidak sia-sia.Sebelum menerapkan sistem ERP, Tektronix memiliki tantangan manajemen dan sistem informasi, yang tidak memiliki integrasi dan menderita dari tahun ekspansi dengan sistem yang tidak terkoordinasi. Tektronix berurusan dengan meningkatkan persaingan global dan kinerja keuangan yang buruk.
Neum percaya bahwa kesuksesan masa depan perusahaan akan tergantung pada kemampuannya untuk menyederhanakan dan merestrukturisasi operasinya. Tindakan pertamanya sebagai CFO termasuk menjual bisnis, mengubah proses bisnis, dan meningkatkan visibilitas ke dalam operasi. Sebuah enabler kunci untuk mempertahankan perubahan ini adalah implementasi teknologi informasi yang ditingkatkan (TI).
Beberapa masalah informasi teknologi yang sedang dihadapi Tektronix adalah:
· Mustahil bagi perusahaan mengirim barang sampai pada kapal dalam hitungan menit atau pada hari Sabtu.
· Sales order harus dimasukkan beberapa kali dalam sistem yang berbeda seperti membuat jalan melalui siklus pesanan.
· Kerentanan kesalahan untuk memesan yang dapat memperlambat pengolahan melalui layanan pelanggan.
· Kurangnya informasi kinerja yang akurat untuk mengelola account dan kredit pelanggan secara global.
· Kurangnya sistem keuangan terintegrasi yang terdiri dari beberapa bagan akun yang mengakibatkan penutupan buku dalam waktu dua minggu setiap bulan.
· Kesulitan dalam menentukan produk dan divisi yang menguntungkan.
Setelah bertahun-tahun bekerja dengan sistem ERP, dapat dirasakan berbagai perubahan, tidak hanya perubahan teknologi Tektronix, tapi begitu juga bisnisnya. Kedua manfaat diukur dan non-kuantitas yang dicapai. Berikut ini adalah contoh manfaat implementasi ERP:
· Bagan-of-akun yang standar dan kompleks dalam praktik transfer pricing dihilangkan, yang telah membuat kemudahan Tektronix dalam menggulung keuangan dan menutup pembukuannya.
· Up-to-date informasi mengenai status keuangan tersedia bagi manajer untuk pengambilan keputusan.
· Perbaikan dalam pengelolaan penjualan dan persediaan, yang telah menyebabkan langkah-langkah perbaikan dalam Penjualan Hari Posisi dan tingkat persediaan.
· Kemampuan untuk melihat tingkat persediaan global.
· Peningkatan pengiriman dalam hari yang sama telah meningkat dari 15 persen menjadi 75 persen.
· Peningkatan waktu siklus untuk memperoleh persetujuan kredit, menghilangkan siklus selama 24 jam.
· Peningkatan integrasi data, yang memungkinkan analisis keuangan untuk menelusuri ke beberapa tingkat detail dalam satu akun.
Hal ini menyebabkan pemahaman yang lebih baik tren penjualan dan kinerja internal. Peningkatan efisiensi dan efektivitas karyawan melakukan analisis.
Sebelum sistem ERP, Karyawan menghabiskan 90% waktu mereka untuk mengumpulkan data dan hanya 10% dari waktu mengubah data menjadi informasi manajemen. Setelah itu, karyawan menghabiskan 10% dari waktu penggalian data dan 90% dari waktu untuk mengubahnya ke informasi manajemen yang sangat berharga.
Analisis Situasi
Sebagai bagian dari proses review, BDC dilakukan baik wawancara formal dan informal dengan baik eksekutif dan personil tingkat senior manajemen dan personil yang tepat lainnya, yang terlibat dalam implementasi ERP. BDC dikumpulkan dan dikaji berbagai dokumen bisnis, termasuk dokumen-dokumen kebijakan dan prosedur, dokumen transaksi, laporan manajemen, materi pelatihan, dokumen persyaratan, dan dokumentasi proyek yang berkaitan dengan implementasi ERP Tektronix, Inc. Pengamatan visual dan pengamatan langsung dilakukan untuk lebih memahami proses bisnis inti dan pengolahan informasi terkini.
Proyek implementasi ERP dimulai dengan Mr.Neum yang mendefinisikan visi perusahaan yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:
· keterpisahan bisnis
· Memanfaatkan layanan berbagi
· Kemungkinan tetap sebagai "plain vanilla"
Tektronix menghabiskan sedikit waktu memilih paket ERP. Mr.Neum dan Mr.Vance keduanya memiliki pengalaman dengan solusi ERP Oracle. Tektronix memilih Oracle dengan menghabiskan dua bulan untuk mengevaluasi Oracle guna memastikan kinerjanya. Tektronix membentuk komite pengarah. Komite soft visi perusahaan dengan suatu "Global Business Model" yang mengatur pedoman agar sistem harus dipatuhi. Global Business Model tersebut adalah:
1. Entry order dan pemenuhan di divisi bisnis.
2. Bisnis divisi memiliki hubungan pelanggan.
3. Divisi memilih mana order entry terjadi.
4. Divisi Bisnis menetapkan saluran distribusi dan persediaan sumber.
5. Informasi manajemen di tingkat divisi korporasi dan bisnis di seluruh dunia.
6. AR dan GL di tingkat perusahaan dan regional.
7. Perusahaan memiliki data pelanggan.
8. Eksposur kredit dikelola secara global.
9. Bea dan administrasi perdagangan dikendalikan di tingkat perusahaan.
10. Daerah distribusi dan pusat akuntansi digunakan.
Komite pengarah dibentuk dalam "Perubahan Praktik Bisnis dan Prinsip-prinsip Panduan." Ini digunakan untuk mengembangkan arah yang lebih jelas untuk implementasi seperti: Ubah praktek bisnis tetapi tidak aplikasi Oracle, persediaan semua untuk dipertahankan di Oracle, dan satu biaya standar.
Proyek ini diselenggarakan di sekitar area pemain kunci yang berbeda dan peran kunci untuk membentuk manajemen yang tepat dan komunikasi infrastruktur. Pemain kunci dari masing-masing area fungsional dan geografis berlari gangguan, dan bertindak sebagai negosiator untuk menyelesaikan masalah dan membantu dengan perubahan bisnis. Proyek ini dibagi menjadi gelombang.Konsep gelombang menerapkan dikelola bagian dari sistem pada suatu waktu. Gelombang ini dalam lima besar sub-proyek, yaitu:
1. Sistem Manajemen Keuangan
2. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di CPID
3. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di MBD
4. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di VND
5. Global Rollout
Sistem Manajemen Keuangan dilaksanakan pertama dengan standarisasi-chart of-account dan eliminasi praktik harga transfer yang kompleks. Sebuah "plain vanilla" ERP sistem keuangan dilaksanakan, sehingga tim proyek bisa menangani masalah satu per satu dan mampu menganalisis dengan cermat persyaratan benar untuk proses. Beberapa kali tim menemukan bahwa kebanyakan kasus perbedaan lokal akibat praktek tradisi dan bisnis daripada persyaratan hukum. Selama sistem ERP keuangan, Tektronix membangun kepercayaan dengan Aris Consulting ahli perubahan peran fungsional mereka yang mengarah ke pengurangan waktu Tektronix's mengelola ruang lingkup proyek. keahlian Aris 'juga digunakan pada bagian lain dari proyek. Untuk biaya perolehan dikurangi, Tektronix memungkinkan konsultan dan kontraktor ke kanan untuk menjual kembali komponen proyek.
Sebagai proyek bergerak maju, OMAR diterapkan di tiga divisi yang visi Neum's keterpisahan, bersama layanan, dan "plain vanilla." Namun, masalah selama implementasi lebih sulit. Sistem Oracle tidak memiliki fungsi yang dibutuhkan untuk Omar.Beberapa fungsionalitas yang diperlukan dijadwalkan akan dirilis pada versi yang lebih baru dari Oracle. Tektronix tidak ingin mengambil risiko keterlambatan sehingga banyak yang dilakukan kustomisasi.
CPID adalah yang pertama di jadwal dari implementasi OMAR karena itu cocok untuk TI. CPID adalah sederhana operasi dan Tektronix bisa membangun manajemen pesanan dasar fungsional dan bekerja di luar masalah teknis banyak. Untuk implementasi, Tektronix pergi dengan versi beta dari paket, yang menyebabkan tim harus menghabiskan bulan di debug paket. Pelaksanaan OMAR di CPID lebih panjang dari yang diharapkan, tetapi yang dianggap berhasil. pengetahuan yang dipelajari melalui implementasi ini digunakan untuk membangun ketrampilan internal dan membangun praktik yang digunakan dalam implementasi OMAR di MBD dan VND.
Pelaksanaan OMAR di MBD mengambil dua kali lebih lama daripada yang direncanakan, tapi juga yang dianggap berhasil.Tim MBD menghabiskan sebagian besar waktu tambahan dengan pengujian yang lebih rinci dari fungsi sistem. Informasi melalui pengujian MBD disahkan pada pelaksanaan VND. Pelaksanaan VND masuk sesuai jadwal.
Sub-proyek terakhir adalah peluncuran Global. Setelah banyak pertimbangan, Tektronix memutuskan untuk memulai dengan Eropa dalam pendekatan gelombang. Tektronix mulai lambat dengan pilot implementasi di Belanda dan negara-negara lain di Eropa. Setelah sukses penggelaran, Tektronix memanfaatkan momentum dan pengetahuan yang didapat, dan diimplementasikan di seluruh negara-negara Eropa. Para Implementasi di Amerika dan Asia / Pasifik berikutnya.
Tektronix, Inc: Global ERP Implementasi
Tektronix's implementasi Reviews dari solusi Enterprise Resource Planning (ERP) di semua tiga divisi global bisnis. Hal ini memberitahu kisah tiga implementasi, masing-masing dengan sendiri karakter dan persyaratan. Tektronix manajer perlu menyinkronkan kebutuhan tiap divisi dengan keseluruhan kebutuhan perusahaan untuk membakukan praktik bisnis dan keinginan untuk mengikuti model bisnis yang umum di seluruh perusahaan. Rincian kesulitan utama perubahan bisnis bisnis matang dan teknis lingkungan.
Ketika sebuah, perusahaan internasional multi-miliar dolar memiliki integrasi sangat sedikit dengan sistem their IT, sebuah sistem ERP yang baru masuk akal. Itulah yang Neun Carl, yang baru dipekerjakan CFO of Tektronix, Inc percaya. Dengan sedikit perhatian untuk anggaran, Tektronix digunakan gelombang dan bangapproaches besar untuk mengintegrasikan sistem mereka, di seluruh dunia. Meskipun membutuhkan waktu lebih lama dari yang diharapkan, perusahaan merasa keberhasilan implementasi dan layak harga. Tektronix (TI) didirikan pada tahun 1946 sebagai pembuat peralatan tes elektronik. Pada tahun 1993, perusahaan telah menjadi produsen $ 1300000000 alat elektronik. Perusahaan ini splitinto tiga divisi utama: Pengukuran Divisi Bisnis (MBD), Warna Percetakan dan Imaging Division (CPID), dan Video dan Jaringan Divisi (VND). Pada tahun 1993, TI disewa Carl Neun sebagai CFO baru mereka. Neun merasa bahwa keberhasilan masa depan the company akan tergantung pada restrukturisasi yang kuat. Dia memutuskan untuk menjual beberapa perusahaan, mengubah proses bisnis dan meningkatkan visibilitas ke dalam operasi. Neun juga merasa that improvement infrastruktur TI sangat penting bagi keberhasilan TI. Mereka perlu untuk "menghapus all the infrastruktur yang ada di seluruh dunia [mereka] memerlukan template umum dimana todo semua ini". Adalah infrastruktur berantakan lengkap. Hanya di Amerika Serikat saja, TI dipelihara melalui sistem 460 legacy. Itu belum termasuk sistem sepanjang sisa perusahaan dalam morethan 60 negara. Masalah dengan persediaan tidak memungkinkan bagi perusahaan untuk kapal on Saturdays. Penjualan perintah harus diproses berulang kali dalam beberapa sistem yang berbeda. keuangan sistem yang sama buruknya. Ada beberapa bagan menghapus akun seluruh the company. Butuh minggu untuk menutup buku pada akhir bulan. Neun merasa ada tiga aspek utama keberhasilan implementasi: keterpisahan bisnis ofthe, memanfaatkan layanan bersama dan tinggal sebagai "plain vanilla" mungkin. Roy Barker, 3 president dari CPID, percaya pada visi Neun's. Dia mulai berbicara dengan manajer lain dan theyalso menyadari betapa pentingnya sebuah visi baru untuk keberhasilan perusahaan. Neun merasa that separability merupakan komponen kunci untuk visi tersebut. Setiap divisi akan memiliki contoh sendiri sistem yang dikelola proses ofthe pelanggan pemenuhannya, namun, dalam setiap divisi Neun demanded standardisasi. Pelaksanaan layanan bersama juga penting untuk keberhasilan proyek. Accounts Payable, General Ledger, Aktiva Tetap dan beberapa bagian Pengadaan hanya beberapa the systems yang akan dikelola dengan cara ini. Itu berarti satu sistem keuangan bagi perusahaan, di seluruh dunia. Sangat sedikit perubahan (plain vanilla) untuk perangkat lunak ERP juga penting untuk TI. Mereka hanya akan melakukan perubahan jika mereka benar-benar diperlukan, jika tidak ada jalan lain. Tidak seperti banyak perusahaan lain, TI memutuskan yang sistem ERP mereka akan to implement sangat cepat. Perusahaan itu tidak mengirimkan apapun RFP, dan tidak mereka melihat ke dalam sistem several different. Sebaliknya, mereka diperiksa secara menyeluruh sistem yang Oracle yang ditawarkan, making sure itu adalah apa yang mereka butuhkan. Setelah dua bulan, tim memutuskan Oracle memiliki semua required necessities. Neun kemudian mulai reorganisasi company. First keseluruhan, perusahaan tersebut membuat sebuah komite pengarah untuk memperbaiki visi perusahaan dan todevelop "model bisnis global". Model ini termasuk 10 gagasan kunci untuk implementasi ERP:
1. Entry order dan pemenuhan di bisnis division
2. Divisi Bisnis relationship3 memiliki pelanggan. Divisi memilih mana order entry occurs
4. Divisi Bisnis menetapkan saluran distribusi dan persediaan sourcing
5. Informasi manajemen di tingkat divisi korporasi dan bisnis, di seluruh dunia
6. AR dan GL pada level
7. Regional perusahaan. Perusahaan memiliki pelanggan data
8. Eksposur kredit dikelola globally
9. Bea dan administrasi perdagangan dikontrol pada leve
10 perusahaan. Daerah distribusi dan akuntansi pusat model utilized This menciptakan arsitektur kompleks di mana masing-masing dari tiga divisi memiliki own world wide pelaksanaan atas Order Management. Piutang akan implemented just sekali seluruh dunia. Sebuah bagan umum dari rekening, registry pelanggan pusat, dan meja item-penguasa tunggal akan mengikat divisi bersama-sama. Sebuah gudang data akan menyediakan mendekati real-timevisibility ke dalam operasinya di seluruh dunia. Sistem manufaktur, yang telah recentlyinstalled oleh perusahaan ERP yang lebih kecil, akan tinggal di tempat. Sebuah antarmuka akan dibuat antara thatsystem dan Oracle. Implementasi ini merupakan program perubahan tunggal yang terdiri dari mungkin gelombang. Setiap wavewould melaksanakan serangkaian tertentu fungsionalitas untuk divisi tertentu atau wilayah geografis. Gelombang itu penting. Mereka memberi umpan balik secara teratur dan juga menghasilkan kemenangan sering. Theimplementation dibagi ke dalam lima besar sub-proyek:
1.Sistem keuangan manajemen (Finansial)
2. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di CPID
3. Order Manajemen / Piutang di MBD
4.Order Manajemen / Piutang di VND
5. Global Finansial
Peluncuran dilaksanakan secara paralel dengan Omar di CPID. Proyek-proyek OMAR lainnya would follow setelah CPID. Amerika Serikat akan menjadi yang pertama, diikuti oleh sistem selama sisanya dunia. Hal ini akan memungkinkan cacat harus dikerjakan sebelum pelaksanaan global wouldbe berlaku. Tujuan Financials Neun untuk sistem keuangan adalah untuk memiliki pandangan tunggal semua financial information di seluruh dunia. Bagan akun adalah standar dan sebagian besar pricing practices transfer dihilangkan. Di Eropa, semua manajer negara telah dihapus. Wasdeclared Inggris sebagai bahasa tunggal digunakan dalam TI. Penjualan orang akan berurusan dengan pelanggan dalam bahasa theirlocal, tapi secara internal bahasa Inggris akan menjadi bahasa yang digunakan. The vanilla implementation polos mengalami beberapa masalah, tetapi kebanyakan dari masalah ini adalah akibat localtraditions dan praktek bisnis. Praktek ini kebanyakan standar. Ketika hal ini not possible, modifikasi yang dilakukan untuk mendukung system. Consulting keuangan sangat penting untuk TI dan sistem keuangan mereka. Mereka useda kombinasi perusahaan besar dan kecil serta konsultan independen. Seorang ahli wasbrought dalam dari paling banyak melibatkan perusahaan, Aris, yang bekerja sama dengan user dan TI mengarah dari foreach TI dari modul utama. Manajemen Order / Account Receivable OMAR mirip dengan Finansial dalam pendekatan, tetapi eksekusi berbeda. prinsip The three Neun menanamkan diikuti bila memungkinkan. Ini, sayangnya, adalah more difficult dengan manajemen pesanan. Order manajemen melibatkan faktor kompetitif, sistem where financial punya apa-apa yang sebanding. Selain itu, Oracle tidak memiliki beberapa fungsi that was diperlukan untuk Omar. Meskipun versi terbaru dari Oracle berencana untuk memiliki fungsi itu, TI memutuskan untuk tidak menunggu, bukannya memilih untuk memodifikasi perangkat lunak. Dalam hal ini, was not vanilla polos benar-benar pilihan.
Contoh dari fungsi ini adalah dukungan bahasa lokal. Languageswere berbeda Banyak digunakan di seluruh proses pelanggan. Juga, perusahaan global. Berbeda countries required berbeda (hukum) bahasa untuk dokumen resmi. TI menciptakan sebuah "mesin multibahasa" yang akan memungkinkan pengguna untuk memasukkan data ke dalam sistem yang kemudian akan membuat dokumen geared to ward bahasa yang benar dan / atau hukum negara. CPID adalah divisi pertama di mana OMAR dilaksanakan. Itu adalah cocok dari sisi mereka dan mewakili skenario operasional sederhana. TI mampu membangun fungsionalitas order management dasar dan bekerja di luar Kinks sebelum menerapkan sistem dalam other divisions. Untuk implementasi ini, TI memilih versi beta dari Oracle. Hal ini menyebabkan banyak bugs which TI harus memperbaikinya. Dari perspektif konsultasi, TI harus mencoba beberapa kali sebelum mendapatkan itright. Salah satu alasan untuk ini adalah karena pada waktu itu, terampil Oracle managementimplementers agar tidak tersedia di pasar. Mereka akhirnya menyewa konsultan Aris dan Oracle tohandle rincian sistem. TI mengambil alih perubahan bisnis. Pada MBD, implementasi sedikit lebih sulit. Ada lebih banyak perlawanan terhadap perubahan. Tim itu harus kembali lagi dan lagi ke model bisnis untuk menunjukkan mengapa perubahan itu agood ide. konsultan Oracle digunakan dari awal. Berbeda dengan pelaksanaan CPID, MPD menggunakan program pengujian kuat. Dengan pengujian, pelaksanaan MBD mengambil dua kali aslong sebagai diantisipasi. Divisi ini bahkan mematikan sistem pengelolaan pesanan untuk seluruh a week sehingga mereka bisa mendamaikan setiap item baris terbuka. VND mengambil pendekatan agresif untuk pelaksanaan OMAR. Presiden of VND menetapkan pergi tanggal hidup, tidak memungkinkan untuk keterlambatan yang terjadi selama OMAR implementations sebelumnya.
VND adalah yang terkecil dari tiga divisi, jadi meskipun MPD dilaksanakan OMAR before VND, VND pergi tinggal lebih cepat. Untungnya bagi VND, mereka dapat keuntungan dari implementasi sebelumnya thetwo. Ada tidak banyak perubahan yang diperlukan untuk sistem Oracle. Meskipun masih ada masalah, pendekatan berisiko tinggi dianggap berhasil. VND wasable untuk bekerja melalui dilema mereka encountered. Global Rollout The gelombang berikutnya dari proses itu adalah peluncuran global. Neun diperlukan untuk menemukan beberapa jenis tanah of common untuk mulai menerapkan sistem. Pusat distribusi di Belanda was where mereka mulai. TI kemudian memutuskan untuk mengimplementasikan dalam pilot set negara, baik Uni Eropa dan Non-EUnations. Untuk negara-negara Eropa yang tersisa, pendekatan big bang digunakan. Ini approach implemented semua tiga sistem divisi bersama. Akhirnya, tim dilaksanakan di Asia Americasand / Pacific. Once TI selesai mengganti sistem mereka di Eropa, mereka berpaling fokus mereka untuk theAmericas. Pendekatan besar bang sini, juga. TI diterapkan sistem di Kanada, Brasil Mexicoand secara terpisah. Di Asia / Pasifik, TI dimulai dengan of Singapore negara-negara berbahasa Inggris dan India. Mereka kemudian harus melakukan negara berbahasa non-Inggris dari Korea, Taiwan dan Hong Kong. Akhirnya, TI menerapkan sistem multi-divisi di Australia. rollout Theglobal tertutup 23 negara dalam waktu kurang dari 500 hari. TI akhirnya informationvisibility penuh, oleh divisi, persediaan semua dan transaksi worldwide.TI merasa, tanpa pertanyaan, implementasi sistem ERP baru worth it, evenwith tag harga $ 55 juta. Manajer merasa standarisasi proses bisnis informasi leveragedimproved untuk membuat keputusan yang lebih baik. Pengukur seperti Penjualan Hari Outstandingand tingkat persediaan menunjukkan perbaikan. pengiriman pada hari yang sama meningkat 15-75%.
Cycle waktu dikeluarkan dalam memperoleh persetujuan kredit, lebih dari 24 jam pra-pelaksanaan, was practically dieliminasi. Peningkatan integrasi data memungkinkan analis keuangan untuk meneliti singleaccount di rinci. Meskipun mengalami banyak masalah TI mereka mampu bekerja melalui mereka. Theyglobally mengimplementasikan sistem ERP keseluruhan, ratusan menggantikan sistem warisan. Theys treamlined sistem keuangan mereka, dan menciptakan sebuah sistem manajemen pesanan fungsional. keprihatinan Without budget dan kendala beberapa waktu, Tektronix, Inc menyelesaikan implantasi kolosal dalam jumlah arelatively singkat. Secara keseluruhan, proyek ini sukses besar.
